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DE  LA  NECESSITE  POUR  L'EMPLOYEUR  DE  VALORISER
SES  RESSOURCES  HUMAINES (RH)
 



Les relations de travail entre un employeur et ses salariés sont basées avant tout, sur le respect mutuel des engagements contractuels. Quelques uns des soucis majeurs qui doivent animer les deux parties, c'est de rentabiliser, pérenniser et préserver la structure autour de laquelle se sont bâties leurs relations, c'est-à-dire, l'entreprise (publique ou privée), l'organisation, l'institution, ... A travers leurs rôles respectifs, l'employeur est quelque part, perçu comme le porteur de l'investissement nécessaire à l'existence de l'entreprise et les salariés, comme porteurs des compétences requises pour son bon fonctionnement. D'ailleurs, il est courant de répéter "qu'il n'y a pas d'entreprise sans salariés comme également, il n'y a pas d'entreprise sans investissements". Le compagnonnage est inéluctable et les deux rôles se complètent.

En règle générale, c'est l'employeur, ayant fini de mettre en place sa structure, qui va à la recherche de ses salariés: il définit des objectifs organisationnels, crée des conditions d'accueil et d'intégration favorables, attire, acquiert, optimise ses ressources humaines et garde les meilleurs talents. Il n'y arrivera que s'il met les moyens qu'il faut pour y parvenir.

Le salarié est porteur de ressources

Le salarié est une ressource humaine dont  la valeur n'a été réellement mise en exergue qu'un peu tard, vers les années 1980. L'on s'est rendu compte véritablement, que c'est la ressource fondamentale de l'entreprise pour ce qu'elle permet de mettre en œuvre des  compétences et des talents au service de la structure, en vue d'atteindre des objectifs organisationnels. A y regarder de près, considérer que le salarié est une "ressource humaine" ne reflète pas totalement la réalité du contenu de ce que recouvre ce concept. En fait, le salarié est plutôt, porteur, contributeur et pourvoyeur de ressources que sont, ses attitudes, son temps, ses habiletés, ses soucis de bien faire, son intelligence, son énergie, sa valeur ajoutée. Il les combine harmonieusement dans des situations de travail pour produire des résultats, en respectant des normes, des seuils de performances, des délais de réalisation d'une commande de travail et à chaque fois, avec la qualité requise. On ne saurait donc comparer cette ressource humaine aux autres ressources - matérielles, techniques et financières - qui, même si elles sont bien utilisées donneront toujours un résultat égal à leur somme. En revanche, la ressource humaine elle, se prête d'emblée au développement et à la valorisation. C'est en définitive, une ressource que l'employeur doit  motiver et valoriser pour ce qu'elle contribue d'une manière significative, à la rentabilisation de l'entreprise.

Chaque salarié exprime ouvertement ou implicitement, des besoins. Le plus fort de ces besoins est sans nul doute, le besoin de reconnaissance de ses valeurs, de ses apports, de ses mérites, .... Il invite en permanence, son employeur à poser un regard attentif sur ce qu'il représente. Ainsi, s'il se sent reconnu comme acteur contribuant qualitativement au développement de sa structure, il verrait son utilité mise en avant et serait dans un état psychologique qui lui permettrait de faire focus sur sa performance. Certes l'on constate par moments, que les attentes et demandes du salarié sont disproportionnées par rapport à la taille et aux possibilités réalistes de l'entreprise mais il reste que si l'employeur veut fidéliser son personnel en le conservant durablement, il devrait - dans les actes qu'il pose - aller au delà des contraintes juridiques imposées par la législation sociale. Pour que son entreprise soit attractive, il doit faire plus et mieux que ses concurrents en matière de politique de motivation et de valorisation de ressources humaines.

La motivation et la valorisation des ressources humaines vont de pair. C'est même courant, lorsqu'on utilise le terme "valorisation" de considérer qu'il englobe "la motivation". La motivation et la valorisation des ressources humaines recouvrent l'ensemble des actions engagées par l'entreprise,  se traduisant  par un enrichissement de chaque salarié, aux plans du savoir, des savoir-faire, des attitudes, du confort de travail, de la rétribution, du développement personnel et professionnel, du statut professionnel, du soutien social, des garanties de sécurité, de couverture sanitaire et sociale, de libre expression, etc. Valoriser un salarié ne signifie pas lui donner de la valeur. Non, celle-ci existe déjà puisque c'est sur cette base qu'il a été recruté. C'est plutôt  entretenir le "déjà là" et en plus, mettre en place des mécanismes et des outils pour développer continuellement l'existant.

Les éléments de la motivation/valorisation des ressources humaines

Lorsqu'on parle de "motivation du personnel", on pense souvent à la rémunération. C'est restrictif par rapport au champ couvert par une vraie politique de motivation et de valorisation des ressources humaines. Cette politique couvre toute la chaine de production des ressources humaines de qualité: attraction, recrutement, accueil et intégration, formation tout au long de la trajectoire professionnelle, gestion de plan de carrière, conservation, communication, dialogue social et séparation. Cette politique soutenue par une volonté forte de  l'employeur, est constituée d'un système, de mécanismes et d'outils qui se prêtent constamment à la réactualisation/réadaptation et à l'amélioration, pour une finalité: motiver et conserver ses ressources humaines, notamment les meilleurs talents.  

Quels sont les éléments qui pourraient enrichir une politique de motivation/valorisation de  ressources humaines ?

  • Le recrutement: c'est tout un processus qui va de l'expression du besoin d'acquisition, jusqu'à  l'accueil et l'intégration du nouveau salarié. la finalité est de disposer d'un profil de compétences doublement capable de répondre à un besoin actuel et de s'adapter à des changements ultérieurs. Un recrutement de qualité doit être basé sur la mise en œuvre d'un processus professionnalisé qui privilégie  la mise en compétition des candidats. 
  • L'attractivité de l'entreprise: lorsqu'une entreprise veut attirer des compétences et des talents, elle doit porter un point d'attention sur un certain nombre de symboles que sont:
    • parfaire son image professionnelle: extérieur et aménagement de ses locaux, conditions de travail des salariés, images de ses salariés (communication non verbale, expression orale, moyens), leadership du Directeur (charisme, discours, style de management), etc.
    • mettre en place un système de rémunération compétitif (salaire + accessoires + avantages)
    • systématiser la gestion du plan de carrière de chaque salarié
    • accorder des avantages sociaux
    • encadrer et structurer la communication sociale et institutionnelle
    • instaurer une bonne gouvernance: équité et transparence dans la distribution des rôles, des récompenses et des ristournes
    • mise en place d'un dispositif d'évaluation clair et partagé des performances
    • promouvoir un climat social apaisé 
  • Le développement des compétences: la seule usine au monde qui fabrique des compétences - qu'elles soient à acquérir ou à renforcer - c'est la Formation. Instituer une politique de formation au profit de son personnel demeure une préoccupation fondamentale que l'employeur doit inscrire dans son agenda prioritaire. Il faut former, encore bien former ses salariés pour qu'ils soient capables de porter les ambitions de la stratégie de l'entreprise. 
  • La bonne circulation de l'information et le dialogue social: l'entreprise est par excellence un lieu de dialogue et d'échange permanents. Bon nombre de conflits de travail (individuels ou collectifs) sont aggravés par des rumeurs et le refus de s'assoir autour d'une même table pour gérer les incompréhensions. Bon nombre de conflits sociaux résultent d'une volonté délibérée de l'une ou l'autre partie de retenir des informations fondamentales qui, par essence et par nature, sont destinées à être partagées et vulgarisées. Le cloisonnement de bon nombre de services est la conséquence de la non-systématisation des réunions de coordination inter et intra-services. Pourquoi - bon sang de bon sang !-  certains cadres (et plus particulièrement des directeurs) deviennent inaccessibles une fois perchés à un certain niveau hiérarchique. C'est dommage car ils compliquent, de par ce comportement, leur situation qui pourrait très vite les confiner dans un isolement parfois irréversible et destructeur de leur image et de leur aura.  
  • L'épanouissement professionnel: il n'y a pas mieux pour un employeur que de s'entourer d'un personnel joyeux, épanoui et qui met le cœur à l'ouvrage. Un salarié placé dans ces conditions, est toujours heureux de se lever tôt le matin et s'empresser de regagner son poste. Une fois sur place, l'ambiance de travail est tellement conviviale que chacun se sent heureux de retrouver les collègues de la même équipe. Au sein de telles entreprises, le droit à l'expression est garanti à chaque salarié et il s'exerce dans le respect des valeurs culturelles internes. 
  • Le décloisonnement hiérarchique: certaines entreprises (publiques et privées) sont fortement hiérarchisées et peinent à comprendre qu'un vent de modernisation des relations professionnelles, est entrain de rafraîchir et d'assouplir le rigide lien de subordination qui a longtemps mis mal à l'aise des partenaires au travail. Aujourd'hui, l'ancien subordonné est devenu le collaborateur et il arrive même que celui-ci soit plus diplômé et mieux cultivé que son patron. L'ancien Chef est devenu un Manager, un Leader sympathique, ouvert, accessible, qui inspire, fascine et motive, parce qu'il a compris que le collaborateur peut être quelqu'un dont on est fier de compter parmi ses proches. Ce compagnonnage doit être vécu dans un respect mutuel, en réduisant le plus possible, l'escalier hiérarchique qui séparerait les deux paliers où se trouvent respectivement le salarié et son manager. De nos jours, cela ne heurte plus personne qu'un collaborateur appelle son patron, "Monsieur le Directeur" mais le tutoie tout au long de leur échange. C'est même devenu courant que les cadres bannissent le "Monsieur"... ou  la "Madame", qu'ils remplacent tout bonnement par le nom ou le prénom de la personne. Quoi de plus beau ? de plus rapprochant ? de plus symathique ? Le monde de l'entreprise a vraiment changé de visage et dans le bon sens.
  • Les "plus" qui font la différence: il y a quelques années, les entreprises qui réussissaient à accompagner leurs personnels dans la création de coopératives d'habitats, étaient citées en pionniers et en modèles à copier. C'est toujours actuel mais il existe d'autres trucs et astuces qui font la différence. Ce sont les cas par exemples de: 
    • l'accompagnement individuel pour l'acquisition d'une maison de rêve
    • l'appui à l'achat d'un véhicule neuf remplaçable au bout de cinq ans
    • les bons octroyés pour le renouvellement périodique des équipements de maison
    • l'octroi d'une dotation en carburant et d'un budget téléphone cellulaire
    • l'octroi d'une carte électronique créditée chaque premier du mois, d'une somme non remboursable, qui donne droit à des achats et services de son choix
    • une prise en charge annuelle gratuite du salarié et de sa famille pour un séjour dans un hôtel du pays, en pension complète
    • l'arbre de noël pour les enfants du personnel
    • des voyages de découverte
    • la prise en charge des frais de séjour de la première lune de miel (à l'occasion du premier mariage)
    • la mise en place d'une retraite complémentaire confortable incluant une couverture médicale de qualité
    • etc., il y'en a d'autres..., la salle de gym, de remise en forme, le buffet quotidien du petit déjeuner et du déjeuner en équipe, le covoiturage écolo et tournant, ...  
La co-construction de la politique de motivation/valorisation des RH

Une politique de motivation/valorisation des ressources humaines est généralement définie pour conforter la volonté de l'employeur, de fidéliser et conserver du personnel de qualité, capable de répondre aux défis d'aujourd'hui et de demain. La définition de cette politique est du ressort de l'employeur, c'est une prérogative de direction. Néanmoins, le processus d'implémentation peut être participatif et impliquer les salariés à travers leurs représentants, appuyés au besoin, par des délégués syndicaux. Ceux-ci étant attendus plus, dans un rôle de contributeurs que dans celui peu flexible (parfois) de porteurs de revendications. C'est dans de telles situations que les effets positifs d'un bon encadrement syndical sont attendus. Parmi les critères de définition et de mise en place d'une politique de motivation/valorisation des ressources humaines, il ya la prise en compte de la taille de l'entreprise, son chiffre d'affaires, la nature de ses activités, les métiers porteurs qui sont les plus recherchés dans son secteur, le niveau d'engagement du personnel. En somme, il s'agit de garder un équilibre entre le contenu de la politique et les possibilités réelles 
de la structure ainsi que les concessions raisonnables qu'elle serait en mesure de faire. Aussi, est-il souhaitable que les personnes impliquées dans la réflexion et la mise en oeuvre soient assez responsables pour mener à bien le processus de co-construction. C'est là, tout le mérite d'un dialogue social structuré, à même de fédérer les parties autour de l'essentiel.

Autant la fidélisation de son personnel doit rester une préoccupation majeure pour l'employeur, autant une désertion massive de ses salariés devrait sérieusement l'alerter et le pousser à mener les études nécessaires pour en comprendre les raisons. En effet, si l'on met le prix qu'il faut pour bien recruter, bien former et conserver durablement les meilleurs profils, il ne devrait pas y avoir de rais
on pour que l'on ait à constater des départs massifs vers d'autres horizons. Si malgré tout ce qui est fait pour retenir les personnes, celles-ci partent quand même, il y a lieu de s'inquiéter et s'interroger. D'où la nécessité pour l'employeur d'être ouvert au dialogue permanent avec son personnel. Une entreprise qui perd ses meilleurs talents se retrouve affaiblie dans le champ de la concurrence et ses garanties de performances deviennent fragiles. Donc, c'est fondamental pour un top management, d'être suffisamment conscient de la valeur des hommes et des femmes sur qui repose toute la stratégie de développement et de croissance de l'entreprise.

On a parfaitement raison de dire que "le salarié intègre l'organisation avec des rêves de tous genres (la pyramide de Maslow), l'idéal est qu'il soit accueilli à l'entrée, par un tuteur prêt à les lui transformer en réalités". Le chemin est certes parfois long entre le rêve et la réalité mais si chacun joue comme il faut, sa partition, ils découvriront ensemble qu'il existe de formidables raccourcis pour arriver à bon port. L'avenir de l'entreprise se construit au moins, à deux et c'est tellement vrai que
« Les portes de l'avenir ne sont ouvertes qu'à ceux qui savent les pousser». Si on est deux à pousser en même temps, tout devient facile.  
  
 

Keba DIALLO     
Consultant-Formateur
Organisation et Management des RH
Ingénierie et Gestion de la Formation


 


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